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Der schwierigste Teil jeder Lernreise ist das Lernen zu lernen und herauszufinden, was wir lernen müssen - im Gegensatz zu dem, was wir lernen wollen. Michael Balle stellt die Frage, ob wir die richtigen Lehren aus dem Toyota-Produktionssystem (TPS) ziehen, und weist auf einige Dinge hin, die wir nicht ausreichend berücksichtigen.
Im Jahr 2022 verkaufte Toyota 1,12 Millionen Corollas und 0,87 Millionen Rav 4. Zum Vergleich: Die Ford F-Serie verkaufte 0,79 Millionen und das Tesla Model Y 0,76. Insgesamt verkaufte Toyota im vergangenen Jahr 10,5 Millionen Fahrzeuge und lag damit deutlich vor dem Konkurrenten Volkswagen mit 8,3 Millionen. Und doch steckt Toyota in Schwierigkeiten - mal wieder. Eigentlich ist Toyota immer in Schwierigkeiten. Das Unternehmen hat den Kampf um die Elektromobilität verpatzt und verliert seinen Vorsprung. Die Frage ist also, ob Toyota das Schicksal erleidet, das jedes marktbeherrschende Unternehmen irgendwann erleidet, und durch Hybris an seinen jüngeren Rivalen Tesla verloren hat. Vielleicht. Wir werden sehen. Im Moment ist der Corolla immer noch das unangefochtene meistverkaufte Auto der Welt.
Diejenigen von uns, die glauben, dass Lean das Toyota Produktionssystem (TPS)ist, müssen sich regelmäßig zwei schwierige Fragen stellen:
Ist TPS immer noch das beste verfügbare Geschäftsmodell?
Ziehen wir die richtigen Lehren aus dem, was wir über TPS bei Toyota sehen und verstehen?
Das TPS ist vielleicht nicht für immer das beste Geschäftsmodell - vielleicht wird der "Tesla-Weg" es irgendwann übertreffen. Aber TPS ist bisher der einzige Rahmen, der untersucht und erprobt werden kann, und die einzige praktikable Alternative zur Finanzierung (Einnahmen erscheinen wie von Geisterhand, Betriebskosten müssen durch Budgetkürzungen reduziert werden, der wahre Gewinn liegt in den Finanzaktivitäten, und alles Unerwartete kann als außergewöhnliche Kosten verbucht werden).
TPS ist ein Lernsystem, das uns auffordert, uns ständig zu fragen:
Da diese Schlüsselfragen aufeinander aufbauen, zeigt ihre Beantwortung, dass TPS tatsächlich ein lernendes System ist. Ich würde zum Beispiel nicht empfehlen, zu versuchen, die Durchlaufzeiten zu verkürzen, ohne zuerst die eigene Qualität zu überprüfen, und umgekehrt ist es schwierig, ohne den Druck von Just-in-Time an Qualitätsreaktionen zu arbeiten .
Über das TPS wurde viel geschrieben und es ist sehr gut untersucht - aber was hat es mit dem Corolla zu tun, der Jahr für Jahr das meistverkaufte Auto der Welt ist? Was sehen wir bei Toyota, das wir nicht vollständig in unser Denken integrieren? Wenn ich auf das letzte Jahrzehnt der Lean Experimente und Debatten zurückblicke, sehe ich einige Punkte, die wir zu wenig beachten. Darin liegt meiner Meinung nach die Antwort auf die obigen Fragen.
In erster Linie geht es um Produkte und Kunden. Das Ziel eines jeden Unternehmens ist es, bessere Produkte herzustellen, die sich länger und gewinnbringender verkaufen lassen. Es ist sehr leicht, sich von allen möglichen internen betrieblichen Fragen ablenken zu lassen und den Elefanten im Raum zu übersehen (oder ihn zu umgehen): Produkte oder Dienstleistungen müssen die Konkurrenz in den Köpfen, Herzen und Geldbörsen der Kunden schlagen. Der Ansatz von Toyota ist einzigartig. Das Unternehmen sucht nicht nach den brillanten Produkten, die den Markt erobern und alle Chips verschlingen werden. Das Unternehmen schafft sorgfältig - man könnte meinen: mühsam - einen Mehrwert für die Kunden über mehrere Produktgenerationen hinweg.
Jeremy Clarkson, der Autokenner von Top Gear, hat uns mit tollen Videos darüber unterhalten, dass er den Corolla, das meistverkaufte Auto aller Zeiten, hasst, weil er so... langweilig ist ("so interessant wie der Nachthimmel, wenn er bewölkt ist" ist einer meiner Lieblingssätze). Das meistverkaufte Auto seit 1997? Wie kann das sein? Nun, wenn wir die Organisation für einen Moment vergessen und das Produkt betrachten, können wir sehen, dass das TPS einen klaren Rahmen für seine Gestaltung hat: Welchen Wert müssen wir schaffen? Welche Verschwendung müssen wir beseitigen? Anstatt mit einem leeren Blatt zu beginnen, stellen sie sich ständig die Frage, welchen zusätzlichen Wert sie bieten müssen (unter Berücksichtigung des aktuellen Kundengeschmacks) und welche Schmerzpunkte der Kunden sie beseitigen können (einschließlich des Preises). Während ich diese Zeilen schreibe, frage ich mich: Was sage ich, das etwas zu dem hinzufügt, was bereits über Lean geschrieben wurde? Welche Verschwendung muss ich beseitigen? Muss ich die Schritte des TPS wirklich jedes Mal wiederholen? Clarkson will damit sagen, dass sich der Corolla nicht deshalb verkauft, weil er das aufregendste Auto auf der Straße ist, sondern weil Toyota systematisch die Schmerzpunkte aus dem Corolla-Fahrerlebnis entfernt hat und die meisten Autofahrer eher nach Komfort und Sicherheit suchen als nach einem Rausch auf der Straße - ebenso wie nach Zuverlässigkeit und Wiederverkaufswert.
Das bedeutet, dass wir uns zunächst ein umfassendes Bild von früheren Modellen und den Maßnahmen der Wettbewerber machen müssen. Es ist nicht perfekt. Eine Erklärung für Toyotas Fiasko mit dem reinen Elektroauto ist, dass sie versucht haben, es in die Hybridplattform einzupassen, in der Annahme, dass die Festkörperbatterie, an der sie arbeiten, funktionieren würde (tut sie auch, aber die Autonomie ist schlecht). Mit dem TPS stehen sie nun wieder am Anfang: Sie wollen die meistverkauften Modelle von Tesla zerstören. Werden die Toyota-Ingenieure die richtigen Lehren aus ihrer Rückkehr zu den Grundlagen ziehen? Die Zeit wird es zeigen, aber die Methode ist klar.
Produkte und Dienstleistungen werden durch Prozesse geschaffen und erbracht. Prozesse erfordern sowohl funktionierende Systeme als auch geschultes Personal, um ordnungsgemäß zu funktionieren. Prozesse funktionieren nicht richtig, wenn Werkzeuge stumpf werden, Teile verwendet werden, Schmutz eindringt, neue Materialien nicht wie erwartet reagieren, usw. Die Mitarbeiter sind dann verwirrt, verlieren den Fokus, wissen nicht, was sie nicht wissen, vergessen, was sie wissen sollten, haben gute und schlechte Tage und ändern ihre Meinung darüber, was sie tun und warum. Das Arbeitsumfeld ändert sich täglich und bietet jeden zweiten Tag neue Herausforderungen. Folglich läuft nichts wie geplant.
Ein Prozess ist eine Folge von abhängigen Ereignissen, die genau wie geplant ablaufen. Im wirklichen Leben ist dies ein sehr seltener Fall, wie sich Systeme verhalten. In einem System reagieren die Elemente aufeinander und selten genau wie vorhergesagt. Je mehr Druck man auf ein Element des Systems ausübt, desto stärker ist die Reaktion der anderen - oft ganz anders als erwartet. Die 20-jährige Besessenheit von Prozessen hat uns blind gemacht für Systeme, die sich eher wie lebende Ökosysteme als wie Maschinen verhalten. Die einzige konkrete Möglichkeit, ein System unter Kontrolle zu halten, besteht darin, jeden Tag eine sofortige Wartung durchzuführen: sowohl zu überprüfen, ob die Dinge so funktionieren, wie sie sollen, als auch abnormale Situationen sofort zu korrigieren. Auf diese Weise behält man das System unter Kontrolle und lernt gleichzeitig mehr über das System und seine Verhaltensweisen.
Die meisten Toyota-Werke auf der ganzen Welt produzieren in zwei Schichten und führen während der Nachtschicht Wartungsarbeiten durch. Das macht durchaus Sinn, denn eine Nachtschicht ist zwangsläufig teurer als eine Tagschicht, und wir alle wissen, dass Nachtschichten eine Welt für sich sind. Aber wir versäumen es oft, die tieferen Lehren aus dieser Praxis zu ziehen: zu viel in die Wartung zu investieren, um Leistung aus funktionierenden Systemen zu erzeugen, und diesen Systemen zu vertrauen, weil man sie kennt.
In der allerersten Präsentation, die ich in den späten 1980er Jahren über Kaizen von Professor Masaaki Imaï hörte, wurde Kaizen als die Lücke zwischen Wartung und Innovation vorgestellt.
Die derzeitige Besessenheit der Gesellschaft von der digitalen Innovation lässt uns vergessen, wie tief dieses Schaubild eigentlich geht. Stellen Sie sich als Gedankenexperiment unsere Gesellschaft vor, wenn wir die Investitionen in die Instandhaltung von Krankenhäusern, Schulen, Zügen oder F&E in den letzten 20 Jahren verdoppelt hätten?
Sieht man einmal von den eingefleischten Tayloristen ab, die in den Werkzeugen von Lean Wege zur Perfektionierung von Prozessen sehen, indem sie den Menschen detailliertere Arbeitsregeln auferlegen (und davon gibt es immer noch viele), so haben die meisten ernsthaften Studenten von Lean akzeptiert, dass "um Produkte herzustellen, müssen wir zuerst Menschen machen" die Grundlage von Toyotas Paradigmenwechsel ist. Es ist jedoch nicht einfach zu erkennen, was dies in der Praxis bedeutet. Es ist schwer zu sagen, wo Toyota jetzt steht, da es ein so großes Unternehmen geworden ist. Die Veteranen erinnern sich jedoch alle an die lehrreichen Momente, in denen ihr Chef die Arbeit unterbrochen hat, um Kaizen zu zeigen, zu diskutieren, zu fordern oder einfach eine Situation zu hinterfragen.
Das ist nicht so einfach und leicht, wie es klingt. Vor ein paar Tagen saß ich in einem banalen Lenkungsausschuss und es kam ein Punkt zur Sprache, der geklärt und diskutiert werden musste, weil er für den Auftrag der Organisation von zentraler Bedeutung war - etwas, das jeder verstehen und zu dem jeder eine Meinung haben sollte. Es war keine einfache Diskussion, weil es kein einfaches Thema war, aber es war eine lehrreiche Diskussion. Dennoch war der Druck, zur Tagesordnung zurückzukehren und Entscheidungen des Mikromanagements durchzusetzen, spürbar. Lernmomente über die Produktion zu stellen, erfordert echtes Engagement.
Erstens setzt es voraus, dass die leitende Person etwas zu lehren hat und weiß, wie man es tut - nur sehr wenige Stellen sind so konzipiert. In MBA-Programmen wird gelehrt, wie man die aktuellen Prozesse und Budgets optimiert, um unbedeutende Aktivitäten jetzt besser zu nutzen, selten, um Teams auf morgen vorzubereiten. Zweitens müssen die Menschen offen für Unterricht sein. Dazu müssen wir gründlich darüber nachdenken, wie das Arbeitsumfeld Raum für Bereitschaft, Ermutigung zum Lernen und absichtliches Üben (die drei grundlegenden Gesetze des Lernens, wie sie von frühen Forschern identifiziert wurden) schafft - oder eben nicht.
Lernen und Lehren als Kernbestandteil jeder Arbeit ist ein Kernbestandteil der Weltanschauung von Lean und erfordert eine funktionierende Theorie darüber, wie man lernt und lehrt. Die vorherrschende Theorie des Erteilens von Anweisungen und des Überprüfens der Ausführung lässt nicht viel Zeit für das Lernen und Lehren, und auch nicht für das Verständnis, dass die Verknüpfung von Punkten selten geschieht, wenn sich jemand auf die Ausführung einer Aufgabe konzentriert, sondern im Gegenteil, wenn sie durch eine neue Idee unterbrochen wird, entweder aus einem anderen Bereich oder durch die Neuzusammensetzung von Routineaufgaben - das ist der Sinn von Kaizen.
"Was ist eine gute App?" "Was ist ein guter Service in einem Hotel?" "Was ist eine gute Espressomaschine?" "Was ist ein gutes Kunststoff-Formteil?" Qualität wird immer als selbstverständlich vorausgesetzt, weil Qualität so schwer zu definieren ist. Sie ist jedoch das, was für den Kunden Sinn macht und was er letztendlich sucht und kauft (sie kann auch für verschiedene Kunden oder sogar für denselben Kunden zu verschiedenen Zeiten oder bei verschiedenen Verwendungszwecken unterschiedliche Dinge bedeuten). Da der Begriff "Qualitätsanspruch" so offen ist, neigen wir dazu, ihn durch die Definition von "Standards" abzugrenzen. Mit diesen Standards verschiebt sich die Frage von "tun wir die richtigen Dinge" zu "tun wir die Dinge richtig". In einer idealen Welt wollen wir natürlich die richtigen Dinge richtig tun.
Da es leichter zu erkennen ist, etwas richtig zu machen als etwas schlecht zu machen, neigen Manager dazu, sich auf die Lösung dieser Frage zu konzentrieren und sich nicht mehr zu fragen, ob sie das Richtige oder das Falsche tun. Dabei ist es gerade dort in der Regel schwierig, das Richtige zu tun, und so wird es zunächst schlecht gemacht, bis der Lernprozess beginnt.
Das Problem ist, dass wahre Qualität darin besteht, das Richtige zu tun, und nicht darin, das Falsche richtig zu tun. Die Frage nach der wahren Qualität ist nie abgeschlossen: Stellen Sie Produktstandards, Material- und Teilenormen, Ausbildungs- und Schulungsstandards, Toleranzen und Geräteeinstellungen auf den Prüfstand. Liefern diese Normen tatsächlich Qualität für die Kunden? Oder dienen sie dazu, die Organisation zu beruhigen, dass alles in Ordnung ist? Der Zweck des Hinterfragens von Standards besteht darin, Messmethoden zu untersuchen und die relativen Auswirkungen von Qualitätsmerkmalen mit den Meinungen der Kunden über das Produkt zu vergleichen, bis Sie zu einem Konsens über Mängel und Unzulänglichkeiten des aktuellen Produktionsprozesses gelangen.
Der Zweck der Frage nach der "echten Qualität" besteht darin, verborgene Mängel aufzudecken, also Arbeiten, die wir für in Ordnung halten, die aber in der Praxis den Kunden nicht zufrieden stellen. Dazu müssen wir uns ein Bild von den Prozessen des Kunden machen, sehen, wo, wann und wie er unsere Arbeit nutzt, und herausfinden, was ihm hilft und was ihn behindert. Mit anderen Worten, wo die Schmerzpunkte liegen. Machen Sie sich darauf gefasst, dass dies immer eine schwierige Diskussion sein wird, einfach weil es eine so offene Frage ist und es mehr Rätsel als Fakten gibt. Eines der wichtigsten Geheimnisse bei der Entwicklung erfolgreicher Produkte besteht jedoch darin, die Qualitätsstandards ständig zu hinterfragen und endlos darüber zu diskutieren, was genau wahre Qualität ist.
Jedem Problem liegt eine echte Schwierigkeit zugrunde: Die Physik lässt einen Prozess nicht zu, Maschinen können nicht so genau arbeiten, jemand kann oder weiß nicht, wie es geht, und so weiter. Anstatt bei dieser Schwierigkeit stehen zu bleiben, besteht das Ziel der Problemlösung darin, sie an die Oberfläche zu bringen und dann einen Weg zu finden, etwas anderes damit zu machen. Kreativ zu sein. Zusammenzukommen und die Situation anders zu betrachten und einen Weg zu finden, das Hindernis zu umgehen. Wie Dunckers Beispiel veranschaulicht: Wenn die Hauptstraße zur Festung zu gut verteidigt ist, finden Sie einen anderen Weg hinein. Die Schwierigkeit nutzen, um herauszufinden, was man anders machen kann.
Produktive Diskussionen sind oft schwierig. Seit Adam Smiths Stecknadelfabrik im späten 18. Jahrhundert geht es bei der Organisation darum, die Arbeit so aufzuteilen, dass die Vorteile der Spezialisierung genutzt und Doppelarbeit vermieden werden, um Größenvorteile aus dem Volumen zu ziehen. In stabilen Situationen, in denen das Volumen garantiert ist, ist diese Anordnung sinnvoll, aber sie ist auch furchtbar unflexibel und produziert eine Menge Verschwendung in Form von Nacharbeit, Lagerbeständen, Rückständen, Überinvestitionen und endlosen Problemen. Es ist jedoch auch sinnvoll, Konflikte zu vermeiden, indem man die Aktivitäten trennt und sie in verschiedenen Teams, Abteilungen oder Funktionen unterbringt, so dass jeder weiter produzieren kann, ohne jemals daran zu denken, dass - um es mit den Worten von Kaoru Ishikawa zu sagen - der nächste Prozess der Kunde ist, und ohne sich zu fragen, was echte Qualität sowohl für den unmittelbaren als auch für den Endkunden bedeutet.
Organisationen vermeiden Veränderungen im Umfeld oder interne Herausforderungen durch verschiedene Abwehrroutinen: Sie konzentrieren sich auf Nebensächlichkeiten, um die Aufmerksamkeit vom eigentlichen "Elefanten im Raum" abzulenken und um authentische Gespräche über richtiges oder falsches Handeln zu vermeiden. Diese Defensivroutinen ermöglichen es der Organisation, weiter zu funktionieren, unabhängig davon, ob sie für die Kunden Leistungen erbringt oder nicht. Es ist nicht so, dass Organisationen nicht mit Problemen konfrontiert wären, sondern dass sie sich Probleme aussuchen, für die sie praktikable Lösungen haben - was früher als "Mülltonnen-Theorie" bezeichnet wurde (eine Organisation ist eine Ansammlung von Entscheidungen auf der Suche nach Problemen, Problemen und Situationen, in denen sie ausgelüftet werden können, und Lösungen auf der Suche nach Problemen, die sie beantworten können).
Lean Bei Techniken wie Kanban, Jidoka oder standardisierter Arbeit geht es darum, das wirkliche Problem aufzudecken, die Lücke zur idealen Lieferung, um die Voraussetzungen für Genchi Genbutsu zu schaffen: vor Ort gehen (Gemba Walk), das wirkliche Problem sehen, den Menschen in ihrem Umfeld zuhören, einen Konsens über das wirkliche Problem herstellen und eine Verpflichtung zu Kaizen erreichen. Wahres Kaizen bedeutet, den Wert näher an den Kunden zu bringen, was schwierig ist, weil die Dinge aus einem bestimmten Grund so sind, wie sie sind, und so müssen wir akzeptieren, dass die Schwierigkeit für das Team der Weg ist, die Schwierigkeit ist die Gelegenheit, tiefer zu verstehen und eine Alternative zu finden.
Kaizen schließt die Lücke zwischen Instandhaltung und Innovation.
Als ich mich zum ersten Mal mit Toyotas Ansatz bei der Kontaktaufnahme mit Zulieferern beschäftigte, sah ich, wie Toyota-Ingenieure monatlich die Produktionslinie eines Zulieferers besuchten, um ihm bei der Verbesserung von Qualität, Lieferung und Produktivität zu helfen (was im Hinblick auf Wartung und Kaizen absolut sinnvoll ist). In zwei Jahren kontinuierlicher Verbesserung steigerte die Linie ihre Produktivität um 30 Prozent und erreichte eine einwandfreie Lieferung durch hohe Flexibilität (Chargen von weniger als einer Stunde). Toyota fragte bei den Preisverhandlungen nie nach dieser Produktivitätsverbesserung, und ich fragte mich, wo der Gewinn lag, außer in der Sicherung der Versorgung, die, wie vereinbart, im TPS einen viel höheren Stellenwert hat als in anderen Produktionssystemen. Es stellte sich jedoch heraus, dass die Arbeit an der Linie die Ingenieure dazu veranlasste, das Produkt und den Prozess für die nächste Produktgeneration neu zu gestalten, so dass sie eine Gesamtkostensenkung von 30 % erzielen konnten! Toyota teilte dann die Differenz auf, behielt 15 % und überließ 15 % dem Zulieferer. Stellen Sie sich vor, Sie könnten dies einen Produktzyklus nach dem anderen machen.
Dies war in zweierlei Hinsicht außergewöhnlich. Erstens wussten die Toyota-Ingenieure, wo sie nach Gewinnen suchen mussten, und das war nicht die direkte Produktivität der Linie, sondern das, was man daraus für die nächste Linie lernen konnte. Dann wussten sie, wie sie die Gewinne verteilen mussten, um das Vertrauen zu schaffen, es beim nächsten Zyklus wieder zu tun. Als ich erkannte, dass Vertrauen ein grundlegendes Element des Systems ist, begann ich, es überall in der Arbeitsweise von Toyota zu sehen. Einmal stellte ein Zulieferer die Belieferung von Toyota mit Teilen ein. Dennoch besuchte der Toyota-Sensei die Produktionsstätte und beriet sich mit seinem Deshi beim Zulieferer. "Warum sollte ich das nicht tun?", fragte er überrascht. Gute Beziehungen sind wichtiger als das Tagesgeschäft.
Vertrauen ist die Kraft, die den menschlichen Motor zum Laufen bringt. Sie wollen mit Menschen zu tun haben, deren Kompetenz Sie vertrauen, weil Sie ihnen zutrauen, das Richtige zu tun und zu gewinnen. Sie wollen mit Menschen zu tun haben, denen Sie vertrauen können, dass sie ihre Gewinne mit Ihnen teilen, die sich um Ihre Lebensumstände kümmern und um das, was mit Ihnen geschieht. Beziehungen aufzubauen bedeutet, Gewinne zu finden und sie zu teilen.
Vertrauen ist kein "nice to have" in der menschlichen Erfahrung. Es ist von zentraler Bedeutung. Vertrauen darauf, dass Menschen Sie unterstützen, Vertrauen darauf, dass Maschinen zuverlässig arbeiten, Vertrauen darauf, dass Sie verstehen, wie die Welt funktioniert, und Vertrauen in Ihre eigene Konzentration, das Kunstwerk zu schaffen, das Ihr Leben ist. Das gesamte TPS-System ist ein lernendes System zum Aufbau von Vertrauen, mit Kunden, mit Mitarbeitern, mit Maschinen und Anlagen, mit Lieferanten, das eine reibungslosere Zusammenarbeit und einen reibungsloseren Ablauf gewährleistet, sowohl bei der Arbeit als auch im psychologischen Sinne eines intensiven Engagements, einer Konzentration und Zufriedenheit in der gegenwärtigen Tätigkeit und im gegenwärtigen Moment.
Was sollten wir uns antrainieren, um uns jeden Tag bewusst darauf zu konzentrieren, unser Berufsleben zu bereichern? Wenn ich es in einer prägnanten Gleichung zusammenfassen müsste, würde ich diese vier Komponenten immer im Hinterkopf behalten:
Oder so ähnlich:
Mir ist klar, dass uns dies weit davon entfernt, Prozesse zu verbessern, indem wir Teile im Materialfluss schneller bewegen, weit weg von der mechanischen Sichtweise von Organisationen, aber ist das nicht der Sinn von Lernreisen? Sicher, wir lernen, was wir lernen wollen, aber wie entdecken wir, was wir wirklich lernen müssen? Wie können wir einen Schritt zurücktreten, um zu erkennen, dass das, was wir finden, durch unsere Fragen und unseren engen Fokus auf das, wonach wir ursprünglich gesucht haben, begrenzt ist?
Was hat Toyota wirklich zu unserem Wissen darüber beigetragen, wie man Organisationen effektiv, nachhaltig und verantwortungsvoll führt? Das ist eine schwierigere Frage, als man auf den ersten Blick vermuten könnte. Ich hatte einmal die Gelegenheit, Herrn Takehiko Harada, der direkt mit Taiichi Ohno zusammengearbeitet hatte, zu fragen, was seiner Meinung nach der Westen bei TPS falsch gemacht hatte. "Unser erstes Ziel war die Ausbildung der Untergebenen", antwortete er. "Und wir strebten eher eine totale als eine partielle Optimierung an." Um zu lernen, muss der Lernende bereit sein zu lernen, was bedeutet, dass wir nur die Antworten hören, zu denen wir Fragen haben. Um wirklich zu lernen, müssen wir nach den Fragen suchen, die zu den Antworten passen, die uns angeboten werden.
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