Sparring auf Ihrer Lean Ausgabe?
René anrufen
Ich erhielt einen Anruf von Ronald Dielwart, dem Geschäftsführer von Dura Vermeer Bouw en Vastgoed, einem der größten Bauunternehmen in den Niederlanden, der mich einlud, einige der Probleme des Unternehmens zu besprechen.
Dura Vermeer wendet seit vier Jahren Lean an, erklärte mir Ronald bei unserem ersten Treffen, aber trotz dieser Bemühungen blieben die Ergebnisse hinter den Erwartungen zurück. Außerdem hatte das Unternehmen, dessen Kerngeschäft der Bau neuer Häuser und Büros war, mit den Folgen der Finanzkrise zu kämpfen. "Was mache ich falsch? Warum funktioniert Lean nicht?", fragte mich Ronald.
Ich organisierte einen Workshop für ihn und sein Führungsteam, um zu versuchen, eine strategische A3 zu erstellen. Sie hatten dafür zwei Stunden reserviert. Ich wusste sehr wohl, dass das nicht ausreichen würde, aber ich wusste auch, dass es wichtig war, dass sie auf diesem Weg etwas lernen. Es dauerte nicht lange, bis sie merkten, dass wir etwas vorhatten, und als wir es nach zwei Stunden nur geschafft hatten, die hintere Box zu füllen, sagten sie: "OK, lass uns nächsten Freitag weitere sechs Stunden buchen!
"Zunächst war ich von Lean nicht überzeugt. Aber nachdem ich René getroffen hatte und er mir die Grundsätze von Lean erklärt und einige erfolgreiche Fälle gezeigt hatte, wurde mir klar, dass Lean tatsächlich eine Vision der Unternehmensführung ist, die für mich Sinn macht. Ich wusste, dass sie für Dura Vermeer interessante Ergebnisse bringen könnte. Ich war der Meinung, dass man die besten Ergebnisse erzielen kann, wenn man die besten Mitarbeiter hat. Ich habe die Prozessseite der Dinge völlig vernachlässigt. Was ich von René gelernt habe - und das war wahrscheinlich die wichtigste Veränderung in meiner Denkweise - ist, dass man den Prozess niemals vernachlässigen darf. Wenn ein ausgezeichneter Prozess vorhanden ist, ist es nicht so wichtig, wie gut die Mitarbeiter sind. Die Ergebnisse werden schon kommen. Einen externen Sensei zu haben, hat eine Reihe von Vorteilen: Wie ich bei meiner Arbeit mit dem Lean Management Institute gelernt habe, bringen sie neue Ideen, Gedanken und Einsichten mit."
Die erste Version der strategischen A3 war, wie so oft, recht einfach. In den nächsten drei Wochen wurden vier Versionen produziert. In der Vergangenheit hatte Dura Vermeer in dem Versuch, eine Strategie zu formulieren und die Menschen zu ermutigen, sie zu befolgen, einen 39-seitigen Plan erstellt. Ein Jahr später lagen die Ergebnisse immer noch nicht vor.
Bei einem meiner Gespräche mit der Unternehmensleitung wurde deutlich, dass eines der Elemente, die den Fortschritt bei der Umsetzung von Lean behinderten, darin bestand, dass man nicht wusste, was die Unternehmensleitung selbst anders machen könnte, um eine größere Wirkung zu erzielen. Der 39-seitige Plan war im Unternehmen herumgereicht worden, ohne dass die Geschäftsleitung ihn weiterverfolgt oder unterstützt hätte.
"Wir hatten Lean schon seit einiger Zeit im Einsatz, aber wir hatten es nicht als Teil unserer Lean Strategie implementiert. Es begann von unten nach oben, mit ein paar enthusiastischen Initiativen auf den Baustellen, aber viele Leute in unserem Managementteam waren zurückhaltend. Sie waren gewiss keine Botschafter der Methodik. Mit anderen Worten: Lean stand alleine da. Widerstand entsteht oft, bevor ein gutes Verständnis von Lean aufgebaut wurde."
Unsere Gespräche erwiesen sich als äußerst nützlich, um zu verstehen, worauf Ronald und das Management die ganze Zeit über hingearbeitet hatten. Sie wollten die Arbeit berechenbarer machen und die Prozesse unter Kontrolle haben. "Ich wollte nicht am Ende eines Projekts, wenn es nichts mehr zu tun gibt, herausfinden, dass wir eine halbe Million verlieren, und nicht während des Prozesses, wenn noch Maßnahmen ergriffen werden können", sagte Ronald mir.
Die Beobachtung der aktuellen Situation hat gezeigt, auf welche Probleme wir unsere Lean Bemühungen konzentrieren sollten: Das größte Problem scheinen die Ausfallkosten zu sein, die sich negativ auf die Gewinne auswirken.
Die offensichtlichste Form der Ausfallkosten für Dura Vermeer ergab sich aus der Tendenz des Unternehmens, Grundstücke zu kaufen, in der Hoffnung, sie eines Tages bebauen zu können - ein Unterfangen, das sich im Zuge der Finanzkrise als kostspielig und letztlich gefährlich erwies. Es wurde deutlich, dass ein Teil der Kosten der Zweigstellen (die Dura hat acht Zweigstellen in vier Regionen) besser verwaltet werden könnte: Sie könnten z. B. mit einem bestimmten Budget arbeiten oder eine bestimmte Anzahl von Arbeitsstunden oder die benötigten Materialien planen. Am Ende des Weges (in diesem Fall am Ende des Projekts) würde das Unternehmen messen, welche Elemente und Messgrößen den Vorgaben entsprachen und welche nicht.
Zu dieser Zeit hatte Dura Vermeer einen Umsatz von 700 Millionen Euro. Die Ausfallkosten betrugen 26 Millionen Euro, während der Gewinn nur 11 Millionen Euro betrug. Einer der Wendepunkte bei der Umsetzung war, als wir im Gespräch mit dem Management die 26 Millionen Euro in die Anzahl der Ferraris umrechneten, die wir hätten kaufen und am Ende des Jahres vollständig hätten vernichten können.
Das Unternehmen konnte nur zwei Dinge tun, um seine Gewinne zu steigern: die Anzahl der verkauften Projekte verdoppeln oder die Ausfallkosten senken. Sie beschlossen, letzteres zuerst in Angriff zu nehmen und setzten sich das Ziel, die Ausfallkosten jedes Jahr um 30 % zu senken.
Bei der Durchführung des A3-Prozesses Lean konzentrierte sich die Geschäftsleitung hauptsächlich auf drei Elemente:
Wir beschlossen, dass der Verwaltungsrat einmal im Monat überprüft, inwieweit der in Lean A3 beschriebene Plan eingehalten wird.
Ich wurde gebeten, eine fünftägige Kaizen-Veranstaltung zu leiten, die sich speziell mit den Ausfallkosten befasste. Wir kamen mit einer Gruppe von 10 Personen, die auf allen Ebenen der Organisation und in den Filialen arbeiten. Die meisten von ihnen hatten zuvor noch nie zusammengearbeitet, und wir haben mit ihnen den Prozess durch Wertstromanalyse abgebildet: vom Verkauf eines Projekts bis zur Übergabe eines Gebäudes.
Damals gab es noch kein System zur Erfassung der Ausfallkosten. Um mehr Einblick in das Problem zu erhalten, bat ich alle Teilnehmer, sich einmal pro Woche mit mir zu treffen. Am Ende des ersten Treffens bat ich jeden der Teilnehmer, drei Führungskräfte zu bitten, die Kosten des Scheiterns in ihren Projekten zu benennen und ihre Vorstellung von den Ursachen dafür darzulegen, nur um ein Gefühl für die Situation zu bekommen.
Bei der zweiten Sitzung waren die genauen Zahlen, mit denen sie zurückkamen, sehr überraschend. In einem Fall wurden Ausfallkosten in Höhe von 92.000 € festgestellt, im anderen Fall 125.000 €. Da wurde mir klar, dass sie besser verstanden hatten, was vor sich ging, als sie zunächst dachten.
Plötzlich hatten wir 30 Ausgaben, die wir uns ansehen mussten. Wir haben die sechs oder sieben ausgewählt, auf die wir uns konzentrieren wollten. Ein solches Problem betraf zum Beispiel das Angebotsverfahren. Jedes Mal, wenn das Unternehmen beispielsweise eine Anfrage für den Bau eines Büros erhielt, benötigte es sechs Wochen, um die Kosten zu berechnen und ein Angebot zu erstellen. Dann verschickte das Unternehmen das Angebot und traf sich mit dem Kunden, der in 90 Prozent der Fälle einen niedrigeren Preis verlangte. Dura Vermeer versprach, innerhalb von zwei Tagen einen zweiten Kostenvoranschlag vorzulegen, obwohl diese Zeit nicht ausreichte, um mit 70 Lieferanten zu sprechen. Dies führte zu Schätzungen, und einige dieser Schätzungen waren ziemlich falsch. Aber das Unternehmen musste den Kunden trotzdem beliefern.
Wenn neun von zehn Kunden einen niedrigeren Preis verlangen, warum kalkulieren sie nicht von Anfang an Alternativen (dünnere Wände, billigere Dächer usw.), anstatt mit Kostenvoranschlägen zu arbeiten und am Ende Geld zu verlieren?
Dies war eine der Hauptursachen für die von uns festgestellten Ausfallkosten. Am vierten Tag der Kaizen-Übung kamen wir auf 23 Lösungen, die wir auf sieben reduzierten (die Berechnung von Alternativangeboten war eine davon).
Eine andere Lösung bestand darin, die Obeya-Platten bereits in der Vorbereitungsphase und nicht erst in der Produktion einzuführen. Manchmal blieb nur wenig Zeit, um die Kosten eines Projekts zu berechnen und einen angemessenen Durchführungsplan zu erstellen. Wenn sich zum Beispiel ein von einer Behörde in Auftrag gegebenes Projekt wegen bürokratischer Hürden verzögert, werden diejenigen, die an diesem Projekt arbeiten müssen, allzu oft nicht einmal informiert.
Als Gegenmaßnahme haben wir ein visuelles Management aller Projekte eingeführt, das deutlich macht, wer für was zuständig ist, wer an einem bestimmten Projekt beteiligt ist, wie der Zeitplan aussieht usw. Außerdem haben wir das Grün-Rot-System eingeführt, um Verschwendung (und damit potenzielle Ursachen für Ausfallkosten) so sichtbar wie möglich zu machen.
Einer der Direktoren wurde geweckt, als die Obeya-Tafel zeigte, dass zwei seiner Projekte im roten Bereich lagen. Als Projektleiter war er schockiert, denn er hatte nicht erwartet, Teil des Problems zu sein. Das hat ihn umgestimmt.
Wenn Sie visuelle Zeichen verwenden, haben Sie ein Standardformat und eine Standardhäufigkeit zu befolgen. Sie zwingen Sie dazu, sich auf die wichtigen Informationen zu konzentrieren. Einer der größten Vorteile für Dura Vermeer war, dass wir die Ergebnisse und Zahlen mit dem Management diskutieren konnten. Durch die gemeinsame Nutzung aller Informationen auf den Tafeln war es einfacher, über Probleme zu sprechen, da alle die gleiche Meinung hatten, was es uns wiederum ermöglichte, Maßnahmen zu ergreifen.
Schließlich gelang es der Organisation, die fünf Hauptursachen für die Ausfallkosten zu ermitteln, was sich als sehr schwierige Aufgabe erwies:
Unsere Hypothese war, dass diese sieben Gegenmaßnahmen helfen könnten. Wir haben das Experiment mit einer 12-stündigen Schulung für unsere Mitarbeiter begonnen. Wir haben uns auch den Managern der einzelnen Tochtergesellschaften gegenüber geöffnet.
Die meisten stimmten der Teilnahme zu, und selbst diejenigen, die sich weigerten, schlossen sich schließlich an.
Jede Tochtergesellschaft von Dura Vermeer hatte ihre eigene Art, ihre Prozesse zu verwalten. Die einheitliche Arbeitsweise ließ sich nur schwer umsetzen, und in der Anfangsphase war es entscheidend, die Grundsätze von Lean und seine Vorteile klar zu erklären. Anfangs mussten wir unsere Mitarbeiter zwingen, nach diesen Grundsätzen zu leben, aber schon bald erkannten sie die Vorteile und der Widerstand verschwand allmählich.
Ronald stellte dann die Ergebnisse dieses Experiments vor: In weniger als zwei Jahren sanken die Ausfallkosten von 26 Millionen Euro auf knapp 6 Millionen Euro. Das wichtigste Ergebnis ist jedoch, dass die Menschen nun die Kontrolle über den Prozess haben.
Dies ist, wie immer, ein Prozess, der noch nicht abgeschlossen ist - der Organisation fehlt es gelegentlich noch an Standardarbeit. Es ist schwierig, eine Kultur zu ändern, und um in diesem Bereich mehr Fortschritte zu erzielen, hat der Verwaltungsrat beschlossen, seine Vorgehensweise zu ändern: Anstatt zweimal im Monat einen Fortschrittsbericht im Büro zu lesen, besucht jedes Verwaltungsratsmitglied nun morgens eine Tochtergesellschaft (um an der lokalen Obeya-Sitzung teilzunehmen) und trifft sich dann am Nachmittag mit dem Rest des Verwaltungsrats, um die Ergebnisse auszutauschen. Dieses System macht den Teams vor Ort sehr viel deutlicher, ob sie ihre Prozesse im Griff haben oder nicht.
"Der Gang zum gemba ist der wichtigste Teil einer Lean Transformation. Zu sehen, zu erleben und zu spüren, was im Unternehmen passiert, ist der Schlüssel. Ich nehme jetzt jeden Montagmorgen an einer Managementsitzung teil, was mir die Möglichkeit gibt, Ratschläge, Unterstützung und Verbesserungsvorschläge anzubieten. In den letzten zwei Monaten habe ich beispielsweise an der Obeya-Sitzung jeder Tochtergesellschaft teilgenommen, was mir wirklich hilft zu verstehen, was im gesamten Unternehmen geschieht. Das Management ist heute wirklich besser informiert, und die Leute merken, wie anders die Dinge jetzt sind, da das Managementteam direkt in den Prozess eingebunden ist."
Das zweite Kaizen wurde durchgeführt, um den Marktanteil zu erhöhen. Dazu haben wir eine ähnliche Übung durchgeführt. Wir wollten verstehen, wie Dura Vermeer ein gesünderes Wachstum erzielen kann, ohne zu wenig zu verkaufen, nur um Arbeit zu bekommen (was in letzter Zeit der Trend zu sein schien).
Einer der Trends, die ich beobachtete, war, dass immer weniger Arbeit direkt ausgelagert wurde. Das meiste wurde über Ausschreibungen abgewickelt.
Dies ist ein schwieriger Prozess, der den Baumarkt dramatisch verändert hat: In einigen Gebieten stieg die Vergabequote von 10 auf 90 Prozent.
Dura Vermeer musste sich darauf konzentrieren, den Prozess zu verbessern und die Zahl der gewonnenen Projekte zu erhöhen. Nach sorgfältiger Beobachtung des Marktes und des Verhaltens des Unternehmens auf dem Markt haben wir sechs Gegenmaßnahmen für das Problem des Marktanteils von Dura entwickelt:
Auch hier gingen wir mit dieser Reihe möglicher Lösungen zu allen Tochtergesellschaften (dies war etwa sechs Monate nach dem Ausfallkosten-Kaizen). Nach einigen anfänglichen Schwierigkeiten, um sicherzustellen, dass die Verbesserung nicht zum Vorrecht der Verkäufer wird, konnten wir sehr gute Ergebnisse erzielen.
"Eines der Merkmale des niederländischen Baumarktes ist, dass selbst die größten Unternehmen nur einen kleinen Anteil haben. Als wir mit Lean begannen, hatte Dura Vermeer einen Marktanteil von 1,8 % - jetzt sind wir bei 2,3 % und darauf sind wir sehr stolz. Unser Ziel ist es, bald 3 % zu erreichen, und wir werden es schaffen.
Das dritte Problem, an dem ich mit Dura Vermeer arbeitete, war die Angebotserstellung.
Die von uns identifizierten Probleme waren:
Wir führten eine weitere Wertstromübung durch und setzten uns einige Ziele (eines davon war, 30 % der Ausschreibungen zu gewinnen, an denen das Unternehmen teilnahm).
Wir sind in einem hart umkämpften Markt tätig und wissen, wie wichtig es ist, den Kunden gut zuzuhören. Unser "Preis minus"-Ansatz hat dazu beigetragen, die Art und Weise, wie wir Angebote erstellen, zu verändern. Wenn wir mit unseren Kunden sprechen, verstehen wir, was sie als Wert ansehen und können ein Projekt entsprechend und zum richtigen Preis liefern. Wir denken jetzt anders, damit wir auch mit den niedrigen Preisen, die wir anbieten, Gewinn machen können: Was können wir bei einem gegebenen Budget und den Anforderungen unseres Kunden liefern?
Diese Gegenmaßnahmen scheinen zu greifen: Eine ihrer Tochtergesellschaften hatte Aufträge im Wert von 160 Millionen Euro im Visier. Vor Ende Mai lag sie bereits bei 97 Millionen Euro und gewann 50 % der Ausschreibungen.
Die Einführung von Lean bei Dura Vermeer ist noch nicht abgeschlossen (ist das nicht in jedem Unternehmen der Fall?), aber die Zahl der gewonnenen Aufträge steigt. Gleichzeitig sind die Ausfallkosten drastisch gesunken. Die größte Veränderung liegt jedoch in der Mentalität: Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung beginnt sich in der Organisation zu etablieren. Die Mitarbeiter besitzen und kontrollieren ihre Arbeit. Das Festhalten an sinnvollen Gegenmaßnahmen scheint dem Unternehmen große Vorteile zu bringen, und so engagieren sich die Mitarbeiter bei unserem Versuch, das Unternehmen auf die nächste Stufe zu bringen.
"Unser Ziel ist es, eine einheitliche Arbeitsweise zu schaffen, an die jeder glaubt. Wir wollen, dass alle unsere Niederlassungen unsere besten Ideen umsetzen, und dazu müssen wir unsere Zusammenarbeit untereinander ausbauen. Wir wollen eine intelligentere, lernende Organisation werden. Wenn es um Lean geht, muss ein CEO selbst ein Überzeugungstäter sein. Nur dann kann er den anderen Führungskräften die Richtung vorgeben und sie davon überzeugen, dass die Methodik bahnbrechend sein kann. Außerdem muss man sich darüber im Klaren sein, dass die Anwendung von Lean keine Option ist. Beharrlichkeit ist das Geheimnis."
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